おはようございます。今朝は東京からです。昨日は、大学院の関係で東京駅近くの証券会社との会議を行っていました。大学院に行くのは久しぶりですが、何年か前にそこに通っていたと思うと、何か数年前の自分がそこにいるような既視感が出てきましたよ。今日も元気に行きましょう。
さて、経営の見える化について、なぜ見える化できていないか、それによる影響はどんなものがあるかをお伝えしてきました。今日は、その締めくくりとして、どうすればよいかを私なりに整理したものをお伝えしたいと思います。
１．経営者トップが変わる
まずは、経営者トップの意識の問題が一番大きいです。経営の見える化を本気でやるという強い意志を経営者トップが自ら宣言するのです。もうほとんどこれにつきます。これが明確になっていないと軸足がぶれてしまいます。
ただし、この意識の問題はなかなかやっかいです。今までやってきていないのに、本当に変われるのかということに、経営者トップ自身が疑念を持つかもしれません。しかし、その覚悟を自らコミットするためにも宣言するのです。
これにより、周りの人々が認知しますので、いやおうなしに自分を追い込むことになります。トップが変わるという宣言をぜひやってみてください。その本気度をみなさんは見ています。
２．周りが変わる
経営者トップが変わる宣言をすれば、周りの人たちもそれに対応しなければなりません。経営者トップが変わる覚悟を斟酌して、トップに賛同し協力する必要があります。そのためには、経営者トップと職員がマメに意思疎通するための対話が必須になります。
職員も今までそうした見える化をせずに業務を行っているので、そうした組織風土はありません。したがって、そうした風土を変えるためには、トップと現場、現場と現場、現場と外部の関係者などあらゆる関係者間での対話を繰り返すことが重要となります。
これも簡単ではありません。組織風土はいったんできてしまうと、それを変えるには長く大きなエネルギーが求められます。でも、それをいろいろな局面で継続するしかありません。経営者トップの意識の変化の下、それを実行する周りの職員も対話を通じて変わる努力をじわじわと続けることが求められます。
３．システムが変わる
経営者トップの意識と周りの職員の意識が変わるのを支えるのがシステムの変化です。どんぶり経営ではなく、データと事実に基づく客観的な情報があれば、その変化を裏付けることが可能となります。
月次決算情報、経営管理情報など、多様な関係者が対話をするコミュニケーションツールはいろいろなものがあります。それを仕組みとして支える情報を選択するのは、最後は経営者トップの意識に戻ります。
的確で情報共有するシステムが現時点でなければ、それを補完するあるいは、新たに設定する必要があります。そして、これらの対話をルーティン化することが最も重要です。それが関係者の見える化を促進するプラットフォームになります。
以上、経営の見える化をするための方法を述べてきました。企業や団体により、経営の見える化の程度は様々だと思います。肝心なことは、組織のビジョンミッションを達成するために関係者のリソースを結集する意思と仕組みを構築することです。
ご自身の法人や団体を振り返ってまだまだと思われるところは、できるところからこの見える化を進めていただければと思います。そのヒントになれば幸いです。